I moderne arbeidsliv står verdiskaperen – den enkelte arbeideren som bidrar
til virksomhetens resultater – i sentrum for både økonomisk vekst og
samfunnsutvikling. Begrepet verdiskaping handler tradisjonelt om
økonomisk overskudd, men i dag omfatter det langt mer. En reell verdiskaper
skaper ikke bare økonomisk verdi, men også sosial og innovativ verdi for
organisasjonen og samfunnet. For at flest mulig ansatte skal bli reelle
verdiskapere, må visse forutsetninger ligge til rette: de må ha god helse,
riktig kompetanse, være uthvilte og i stand til å ta i bruk ny teknologi.
Samtidig krever det at arbeidslivet er godt organisert – med fleksibilitet,
tillit og fokus på faktisk verdiskaping fremfor bare fysisk tilstedeværelse. I
denne artikkelen ser vi nærmere på hvem verdiskaperen er, hva verdiskaping
innebærer i bred forstand, og hvordan god organisering, fleksibilitet, ledelse
og politikk kan legge til rette for et arbeidsliv der så mange som mulig er
reelle verdiskapere.
 |
| English translation after Norwegian text |
Hvem er verdiskaperen? Forutsetninger for å skape verdi
En verdiskaper kan være enhver arbeidstaker som faktisk
bidrar til virksomhetens verdiskaping. I kunnskapsøkonomien er det ofte den
menneskelige innsatsen – kreativitet, kompetanse og innovasjonsevne – som
utgjør forskjellen mellom suksess og stagnasjon. Forutsetningene for at
en person skal kunne yte sitt beste, er at grunnleggende behov og rammer er
oppfylt:
- God
helse og trivsel: Fysisk og mental helse er avgjørende for
produktivitet. Et arbeidsmiljø som fremmer helse og forebygger sykdom,
øker sjansen for at ansatte kan yte optimalt over tid. Omvendt kan
helseplager hos ansatte koste bedrifter og samfunn dyrt i form av fravær og
redusert effektivitet. Verdens helseorganisasjon anslår at globalt går
rundt 12 milliarder arbeidsdager tapt hvert år på grunn av depresjon og
angst, noe som koster verdensøkonomien hele 1 billion amerikanske
dollar i tapt produktivitet. Også søvn og hvile er kritisk – en omfattende
studie av RAND Corporation fant at systematisk søvnmangel fører til
betydelige produktivitetstap og redusert verdiskaping i flere land. Med
andre ord, en uthvilt og sunn arbeidstaker har langt bedre forutsetninger
for å være en verdiskaper enn en som er utslitt eller syk.
- Kompetanse:
Faktisk realkompetanse og faglig dyktighet øker den enkeltes evne til å
skape verdi. I Norge ser vi at arbeidsstyrken generelt har høy realkompetanse,
og gjennomført relevant opplæring har nærmest blitt en forutsetning for
varig tilknytning til arbeidslivet. En befolkning med gode læreevner
og god IQ gir et sterkt fundament for produktivitet og innovasjon. Dette
gjenspeiles i at norske arbeidstakere er blant de mest produktive i
verden. Det er altså en tydelig sammenheng mellom realkompetanse og
verdiskapingsevne; jo bedre læreevner og ferdigheter en ansatt har, desto
mer effektivt og innovativt kan vedkommende utføre arbeidet. Investering i
livslang læring er derfor sentralt for å utvikle verdiskaperne
videre.
- Teknologiadopsjon
og omstillingsevne: Dagens verdiskapere må også være i stand til å ta
i bruk ny teknologi og nye arbeidsmåter. Teknologiadopsjon handler om å
implementere og utnytte nye verktøy – fra digitale applikasjoner til
automatisering og kunstig intelligens – for å jobbe smartere.
Produktivitetskommisjonen påpekte allerede i 2015 at for et land som Norge
er evnen til å absorbere og bruke ny teknologi, ofte utviklet i utlandet,
særlig viktig for videre produktivitetsvekst. Denne absorpsjonskapasiteten
henger nøye sammen med kunnskapsnivået i befolkningen og kvaliteten på lærings-
og forskningssystemet. En verdiskaper må altså ha digital kompetanse og
vilje til omstilling. Under koronapandemien ble dette svært tydelig:
virksomheter og ansatte som raskt tok i bruk digitale løsninger og nye
arbeidsformer, klarte å opprettholde produksjonen bedre enn de som nølte.
For eksempel viste en studie fra McKinsey at anslagsvis 20–25 % av
arbeidsstyrken i avanserte økonomier kan fortsette å jobbe hjemmefra 3–5
dager i uken etter pandemien – en firedobling av nivået før 2020. Dette
krever at ansatte mestrer digitale verktøy og at organisasjoner legger til
rette for teknologibruk.
- Balanse
og uthvilthet: Uthvilte arbeidstakere er mer kreative,
oppmerksomme og produktive. Kulturer med «åpent 24/7»-mentalitet eller
forventning om konstante overtidsøkter kan undergrave verdiskapingen på
sikt. Forskning indikerer at det å redusere arbeidstid eller gi
fleksibilitet kan opprettholde – eller til og med øke – produktiviteten,
fordi ansatte får bedre balanse mellom jobb og hvile. Et eksempel er
forsøk med kortere arbeidsuke. Island gjennomførte store prøveprosjekter
med 36-timers uke (mot normalt 40 timer) uten lønnskutt, og resultatene
var entydig positive: 90 % av islandske arbeidstakere har nå fått
rett til kortere uke, og det rapporteres om mindre stress, høyere
jobbtilfredshet og mer tid til livet utenfor jobb. Produktiviteten holdt
seg stabil eller bedret seg i mange av disse forsøkene, samtidig som de
ansatte ble mer engasjerte og mindre utslitte. En uthvilt og motivert
medarbeider vil nettopp kunne være en verdiskaper som bidrar med energi og
nye idéer, fremfor å bare «møte opp» med halvhjertet innsats.
Summen av disse faktorene – helse, kompetanse, teknologi og
balanse – tegner bildet av verdiskaperen som en ressurssterk og støttet
medarbeider. Når individet har det bra og har de riktige ferdighetene og
verktøyene, ligger forholdene til rette for reell verdiskaping.
Verdiskaping i bred forstand: økonomisk, sosialt og
innovativt
I en bedriftsøkonomisk sammenheng blir verdiskaping ofte
målt i kroner og øre – inntekter minus kostnader, bidrag til BNP osv. Men
verdiskaping i bred forstand rommer langt mer enn bare det finansielle
overskuddet. Telemarksforskning har introdusert begrepet bred verdiskaping,
som understreker at verdiskaping også kan være sosial, kulturell og
miljømessig, ikke bare økonomisk. Poenget er at ulike former for verdi
henger sammen og kan forsterke hverandre gjensidig.
La oss se på noen dimensjoner av verdiskaping:
- Økonomisk
verdiskaping: Dette er selve grunnlaget – at arbeidsinnsatsen fører
til økt produktivitet, konkurranseevne og lønnsomhet. Verdiskaperens
bidrag her kan måles i produksjonsvolum, salg, innovasjoner som skaper nye
inntekter, eller effektivisering som reduserer kostnader. Høy verdiskaping
per ansatt gir utslag i nasjonal sammenheng som høy BNP per innbygger.
Norge er et godt eksempel, der et høyt kompetansenivå og effektiv
arbeidsorganisering har gjort norske arbeidstakere til noen av de mest
produktive globalt. Økonomisk verdiskaping er selvsagt avgjørende for å
finansiere velferd og investeringer videre.
- Innovativ
verdiskaping: Innovasjon er en spesiell form for verdiskaping som
skaper noe nytt av verdi – nye produkter, tjenester, prosesser
eller forretningsmodeller. Dette er drivkraften bak langsiktig vekst og
omstillingsevne. En reell verdiskaper er ofte en som evner å tenke nytt og
forbedre måten ting gjøres på. Her ser vi at samarbeid mellom ansatte og
ledelse kan spille en stor rolle. En Fafo-undersøkelse fant for eksempel
at fagarbeidere i norsk industri aktivt bidrar til innovasjon ved å
foreslå forbedringer i arbeidsprosessene og delta i arbeidsgrupper for å
utvikle nye teknologiske løsninger og arbeidsmåter. Innovasjon kan altså
komme fra alle nivåer i organisasjonen når kulturen legger til rette for
det. Summen av mange små innovasjoner – “hverdagens innovasjoner” – kan gi
betydelig verdiskaping over tid. Innovativ verdiskaping viser seg også på
samfunnsplan ved at land som lykkes med høy innovasjonsgrad, oppnår nye
næringer og vekstmuligheter. Norge scorer høyt på internasjonale
innovasjonsindekser, noe som delvis tilskrives et godt læresystem og høy
teknologiadopsjon.
- Sosial
verdiskaping: Arbeid skaper ikke bare profitt, men også samfunnsmessig
verdi. Dette kan være i form av arbeidsplasser (som gir folk inntekt og
mening), utvikling av lokalsamfunn, eller tjenester som bedrer folks liv.
For eksempel vil en verdiskaper i helse- og omsorgssektoren bidra med
verdier som bedre folkehelse og livskvalitet – verdier som ikke alltid
fanges opp i regnskapstall, men som er uvurderlige for samfunnet. Sosial
verdiskaping kan også handle om inkludering og kompetansebygging. En
bedrift som investerer i å trene sine ansatte og gi dem nye ferdigheter,
skaper verdi utover seg selv ved at kompetansen øker i samfunnet. I
konseptet bred verdiskaping inngår også kulturell verdi og miljøverdi.
Kulturell verdiskaping kan være relevant for f.eks. kreative næringer der
innovasjonene også har en estetisk eller identitetsbyggende verdi for
samfunnet. Miljømessig verdiskaping blir stadig viktigere – at verdiene
som skapes, ikke går på bekostning av framtidige generasjoners mulighet
til verdiskaping. Bærekraftige innovasjoner (f.eks. grønn teknologi)
leverer både økonomisk og miljømessig gevinst.
Kort sagt innebærer verdiskaping i 2025 et helhetlig
perspektiv. Verdiskaperen bidrar ikke bare til bedriftens bunnlinje, men
også til kunnskapsutvikling, innovasjon og positive ringvirkninger i samfunnet.
Dette reflekteres i den norske modellen hvor man tradisjonelt har vektlagt både
verdiskaping og rettferdig fordeling som gjensidig avhengige mål. Når verdiene
som skapes kommer hele samfunnet til gode – gjennom arbeidsplasser,
skatteinntekter, bedre tjenester og et mer inkluderende samfunn – da har man
oppnådd reell bred verdiskaping.
God organisering for reell verdiskaping
Selv den flinkeste og mest motiverte medarbeider kan hemmes
av et dårlig organisert arbeidsmiljø. God organisering i arbeidslivet er
derfor en nøkkelfaktor for å utløse verdiskapingspotensialet hos den enkelte.
Med god organisering mener vi blant annet effektiv arbeidsflyt, tydelige mål,
tillitsfull ledelse, medarbeiderinvolvering og et arbeidsmiljø som fremmer
samarbeid og læring. Dette legger grunnlaget for reell verdiskaping – at
man får mest mulig ut av de tilgjengelige ressursene, i motsetning til at tid
og talenter sløses bort.
En sentral erfaring fra norsk og nordisk arbeidsliv er at medvirkning
og medbestemmelse på arbeidsplassen fremmer både trivsel, innovasjon og
lønnsomhet. Når ansatte får være med på å forme sin egen arbeidshverdag, komme
med idéer og ta eierskap til forbedringer, så øker verdiskapingen. LO og NHO
har i en årrekke samarbeidet om partssammensatte prosjekter for utvikling i
virksomheter, basert nettopp på ideen om medarbeiderdrevet innovasjon.
Den grunnleggende tanken er at når de ansatte involveres og har medbestemmelse,
skaper det bedre og mer lønnsomme bedrifter og bransjer. Empirien
støtter dette: I bedrifter hvor utviklingsarbeid er godt forankret i samarbeid
mellom ledelse og tillitsvalgte, og der de ansatte har en viss kontroll over
eget arbeid, ser man de beste resultatene.
Tillit er et nøkkelord i den norske organisasjonsmodellen.
Forskning viser at høy tillit mellom aktørene i arbeidslivet reduserer
behovet for byråkratisk kontroll og detaljerte forhandlinger, noe som i sin tur
sparer tid og kostnader og frigjør mer tid til produktivt arbeid. I
høytrust-kulturer slipper man å bruke unødig energi på å “passe på” de ansatte
– man stoler på at folk gjør jobben sin. Dette «smører» økonomien, som
økonomene sier. I praksis betyr det for eksempel at en leder i en
høytrust-organisasjon ikke trenger å bruke tid på mikrostyring eller
kontinuerlig å kontrollere at ansatte er på plass; i stedet kan både leder og
ansatte fokusere på kjerneoppgavene. Norge og Norden utmerker seg som
høytillitssamfunn, bekreftet bl.a. gjennom internasjonale undersøkelser som
European Social Survey, hvor nordiske borgere skårer høyest på at "folk
flest er til å stole på". Denne tillitskapitalen er en skjult
konkurransefordel: den gjør det lettere å gjennomføre endringer, dele kunnskap
og satse på kvalitet fremfor kvantitet.
En annen side ved god organisering er kompetanseutnyttelse.
Det handler om å sette riktig person på riktig oppgave og gi hver medarbeider
mulighet til å bruke og utvikle sin kompetanse fullt ut. Dårlig organisering
kan bety at folk enten underutnytter kompetansen sin (f.eks. høy realkompetanse som
settes til rutinearbeid), eller overbelastes med oppgaver de ikke har fått
opplæring i. Begge deler hemmer verdiskaping. Et godt eksempel på organisering
som fremmer verdiskaping, er tverrfaglige team med høy grad av autonomi. En
studie av norske virksomheter fant en klar sammenheng mellom ansattes
medbestemmelse, bruk av deres kompetanse og produktivitet – særlig når
arbeidsprosesser var organisert slik at de ansatte hadde egenkontroll
innenfor tydelige mål. Det vil si at når de som gjør jobben også får frihet til
å bestemme hvordan den gjøres (innen rimelige rammer), så løses
oppgavene gjerne smartere og mer effektivt.
God organisering innebærer også klare mål og mening med
arbeidet. Verdiskapingen blir størst når alle drar i samme retning og forstår
hvordan deres innsats skaper verdi. HR-avdelinger og ledere spiller en viktig
rolle i å kommunisere visjon og mål, og i å utforme insentivsystemer som
belønner faktisk verdiskaping (f.eks. løse problemer, øke kundetilfredshet,
finne opp noe nytt) snarere enn bare tilstedeværelse. Flere moderne
organisasjoner har gått bort fra tid som primær målestokk, og vurderer i
stedet ansatte på leveranser og resultater. Slik output-fokusert styring kan
motivere verdiskapere til å tenke kreativt på hvordan oppnå målene, i
stedet for å bare «fylle tiden» på jobb.
For å oppsummere: Når arbeidslivet er godt organisert – med
høy tillit, medarbeiderinvolvering, riktig kompetansebruk og resultatorientert
kultur – da får verdiskaperne spillerom til å blomstre. Da støtter
organisasjonen opp under reell verdiskaping, i motsetning til tilfeller
der dårlig struktur og kontrollregimer kveler initiativ og effektivitet.
Fleksibilitet som nøkkel til flere verdiskapere
Fleksible arbeidstidsordninger og ny teknologi endrer
hvordan vi arbeider. En mer fleksibel arbeidshverdag – enten det gjelder tid,
sted eller arbeidsform – kan gjøre at flere kan delta og bidra som
verdiskapere i økonomien. Bildet viser en operatør ved en høyteknologisk gruve
i Sverige: moderne teknologi muliggjør fjernstyring og fleksible
arbeidsrutiner, som kan øke både produktivitet og trivsel.
Tradisjonelt har arbeidslivet vært bundet av ni-til-fire på
kontoret, fem dager i uken. I dag ser vi en rivende utvikling mot
fleksibilitet: fleksibel arbeidstid, fjernarbeid/hjemmekontor og varierte
ansettelsesformer. Denne fleksibiliteten er ikke bare et gode for den
enkelte; den har også direkte påvirkning på verdiskaping og hvem som kan være
verdiskapere.
Fleksibel arbeidstid (flextid) gir arbeidstakere
mulighet til å tilpasse start- og sluttid på arbeidsdagen innenfor gitte
rammer, eller komprimere arbeidsuken. Forskning fra FN’s arbeidsorganisasjon
(ILO) bekrefter at innovative arbeidstidsordninger kan være en vinn-vinn: de
gir bedre balanse mellom jobb og fritid for ansatte og økt produktivitet
for virksomhetene. Redusert arbeidstid eller mer fleksible timer, som mange
bedrifter tok i bruk under COVID-19, kan altså lønne seg for alle parter.
Grunnen er at ansatte som kan tilpasse jobben etter livssituasjonen sin,
opplever mindre stress og høyere motivasjon – og motiverte, uthvilte
medarbeidere arbeider mer effektivt. Et eksempel er en Gartner-undersøkelse
(gjengitt av GoBright) som fant at 43 % av ansatte ble mer produktive
når de jobbet under fleksible ordninger. Fleksibel tid kan også innebære
muligheten til deltidsarbeid eller sekstimersdag i visse livsfaser, uten at man
støtes ut av karrierestigen. Slik kan mennesker som ellers ville falt ut
(småbarnsforeldre, studenter, seniorer med helseutfordringer) fortsette å bidra
som verdiskapere, om enn i redusert omfang.
Fleksibelt arbeidssted (steduavhengig arbeid) er
blitt særlig aktuelt etter pandemien, da mange oppdaget at kontorjobben kunne
gjøres fra hytta eller hjemmekontoret like godt som fra hovedkontoret. Denne
geografiske fleksibiliteten utvider talentbasen og inkluderer flere i verdiskapingen.
Personer som bor langt unna, eller som av ulike grunner ikke kan møte fysisk
hver dag (f.eks. personer med nedsatt funksjonsevne eller omsorgsoppgaver), kan
delta via digitale verktøy. Studier tyder på at fjernarbeid ikke behøver å gå
ut over ytelsen – tvert imot. En oppsummering av forskning publisert i
tidsskriftet Psychology in Russia slår fast at fjernarbeid generelt
henger sammen med høyere jobbtilfredshet og jobbytelse. Ansatte som jobber
hjemme opplever ofte økt selvstendighet og færre avbrytelser, noe som kan øke
konsentrasjonen. I tillegg sparer man reisetid. For virksomhetene kan
fjernarbeid bety lavere kostnader til kontorplass og mulighet til å rekruttere
de beste hodene uansett hvor de bor. Selvfølgelig er ikke alt rosenrødt – man
må håndtere utfordringer som samarbeid på tvers av avstand og fare for
isolasjon – men når det balanseres riktig, kan stedfleksibilitet gjøre mange
flere til verdifulle bidragsytere. Det er verdt å merke seg at Norge ligger i
verdenstoppen i andel jobber som kan utføres hjemmefra (over 40 %).
Det betyr at potensialet for verdiskaping utenfor det tradisjonelle kontoret er
stort.
Fleksible arbeidsformer kan bety alt fra
prosjektbasert arbeid til jobbdeling eller hybridroller. Et eksempel er
kombinasjonen av frilansere/innleide og fast ansatte i et team, der man kan
skalere opp og ned kompetanse ved behov. Fra et verdiskapingsperspektiv kan
slike fleksible strukturer øke innovasjonstakten – man får inn nye impulser –
og sørge for at riktig kompetanse brukes til rett tid. For den enkelte gir det
muligheter til å forme sin karriere mer individuelt. Dog må fleksible former
balanseres med trygghet; for mye uforutsigbarhet kan hemme langsiktig
verdiskaping hvis folk føler seg utrygge. Her spiller HR og ledelse en rolle i
å sørge for at selv fleksible arbeidere føler seg som del av laget og kan yte
sitt beste.
I sum bidrar fleksibilitet til at flere kan bli reelle
verdiskapere. Arbeidslivet blir mer inkluderende – man behøver ikke passe
inn i A4-malen for å delta. Samtidig viser studier og forsøk at verdiskapingen per
person ofte øker: Ansatte jobber smartere, ikke nødvendigvis lengre.
Island-eksempelet med kortere uke illustrerer dette: det førte til økt
likestilling i arbeidslivet (flere kvinner i full jobb da 36 t/u ble ny
fulltidsnorm) og gav menn mer tid hjemme – uten tap av produktivitet.
Fleksibilitet i tid og sted kan også redusere fenomenet «møter for møtenes
skyld» og unødig oppmøte, slik at innsatsen rettes mot resultater. For
virksomhetene betyr dette at verdiskapingen blir mer bærekraftig: istedenfor å
slite ut en begrenset gruppe ansatte med rigide krav, mobiliserer man en
bredere arbeidsstyrke over lengre tid.
Tilstedeværelse versus faktisk verdi
En viktig erkjennelse i moderne organisasjoner er at det
er forskjell på å være til stede og å skape verdi. I eldre tiders
arbeidskultur ble gjerne antall timer på jobb – eller fysisk nærvær – sett på
som et mål på arbeidsgiverlojalitet og innsats. I dag vet vi at presenteeism
(å være på jobb uten å fungere, for eksempel grunnet sykdom eller utbrenthet)
kan være vel så stort problem som fravær.
Såkalt sykenærvær – når ansatte møter på jobb selv om
de burde vært hjemme grunnet sykdom – er dokumentert utbredt og potensielt
kostbart. En norsk undersøkelse blant ansatte i eldreomsorgen fant at mange
gikk på jobb selv om de følte seg syke, til tross for at de hadde full lønn
under sykdom. En nyere rapport fra De Facto viser at over halvparten av norske
arbeidere i LO-yrker hadde vært på jobb minst to ganger siste året når de
egentlig var syke. Slike tilfeller av sykenærvær kan i øyeblikket virke
“flinke” – man unngår fravær – men de kan resultere i lav produktivitet, flere
feil og i verste fall lengre sykefravær på sikt. Medisinske studier har påvist
at sykenærvær over tid kan forverre helsetilstanden og føre til mer alvorlige
fravær senere. For virksomheten betyr det tapte verdier: man har en person
fysisk til stede, men vedkommende skaper kanskje bare brøkdelen av normal
verdi, eller smitter kolleger så flere presterer dårligere. Harvard Business
Review kalte presenteeism en «nesten usynlig, men betydelig drain på produktivitet»
allerede i 2004.
Kontrasten mellom tilstedeværelse og faktisk verdi kommer
også til uttrykk i at lange arbeidsdager ikke automatisk gir mer output. Etter
et visst punkt flater produktivitetskurven ut og kan til og med synke – hjernen
og kroppen blir slitne. Derfor ser vi fremveksten av resultatorienterte
målesystemer: det viktige er hva som blir gjort og hvilken kvalitet det
holder, ikke hvor lenge du var på kontoret. Noen ledende teknologiselskaper har
for eksempel fri arbeidstid (også kalt “fleksibel ubegrenset ferie”) der
ansatte kan ta fri når de vil så lenge de leverer resultater. Tanken bak er å
belønne verdiskaping fremfor å belønne «sitte lenge på pulten».
I praksis betyr dette at en medarbeider som kanskje jobber
konsentrert 6 timer og løser et problem, er en større verdiskaper den dagen enn
en som sitter 10 timer med lav intensitet. Dette utfordrer også ledere til å
endre fokus: fra kontroll av prosess (er folk på plass kl. 08:00–16:00)
til fokus på mål og output. Særlig ved kunnskapsarbeid er dette relevant –
kreativitet og problemløsning skjer ikke nødvendigvis lineært med timetallet.
Det er selvsagt fortsatt viktig med oppmøte og samarbeid
der det trengs; fysisk tilstedeværelse har en egenverdi i mange situasjoner
(f.eks. for teambygging, spontan idéutveksling, eller i yrker der man må være
fysisk til stede for å utføre selve arbeidet). Poenget er ikke at
tilstedeværelse er uviktig, men at meningsfull tilstedeværelse er det vi
ønsker – tilstedeværelse koblet med engasjement og yteevne. Derfor bør
virksomheter være bevisste på å unngå en kultur hvor ansatte føler de må “vise
seg” selv når de ikke har det bra eller ikke har oppgaver å løse. Det er mer
verdiskapende å ha en kultur der det er greit å bli hjemme når man er syk (og
komme sterkere tilbake) enn å oppmuntre sykenærvær som reduserer den faktiske
verdien som skapes.
I overgangen til mer hybrid arbeid ser vi også at
“synlighet” på digitale plattformer kan bli den nye tilstedeværelsesmarkøren –
konstant tilgjengelig på chat, svare på e-post umiddelbart osv. Også dette må
balanseres. En verdiskapende kultur lar ansatte koble av meldinger i perioder
for å dykke ned i dyparbeid og faktisk produsere noe av verdi. Ellers
kan man ende opp med folk som hele dagen er “til stede” online, men uten å få
gjort fordypningsoppgaver.
Til syvende og sist handler kontrasten mellom
tilstedeværelse og verdi om å måle det som betyr noe. For å få flest
mulig reelle verdiskapere, må vi belønne problemløsing, kreativitet,
kundetilfredshet, kvalitet og effektivitet – ikke bare oppmøte eller timesverk.
Når både ansatte og ledere forstår dette, kan man sammen skape en kultur der
det å oppnå resultater verdsettes høyere enn å varme stolen.
HR, ledelse og politikkutforming for et verdiskapende
samfunn
For at et samfunn skal ha flest mulig reelle verdiskapere,
kreves innsats på flere nivåer. HR-avdelinger, ledere og myndigheter/politikkutformere
har ulike roller, men samme mål: å legge til rette for at folk kan delta i
arbeidslivet og yte sitt beste der.
HRs rolle: Human Resources har gått fra å være en ren
administrativ funksjon til å bli en strategisk partner i verdiskaping. HR kan
bidra på flere måter:
- Rekruttering
og kompetanse: Ved å ansette riktig folk og sørge for kontinuerlig
kompetanseutvikling, fyller HR på med “drivstoffet” verdiskaperne trenger
– nemlig kunnskap og ferdigheter. Kompetansepolitikk i virksomheter, som å
tilby kurs, opplæring og karriereutvikling, gjør at ansatte holder seg
relevante og motiverte. Dette er helt i tråd med myndighetenes fokus på
kompetanseheving gjennom hele yrkeslivet.
- Helsefremmende
arbeidsmiljø: HR sitter ofte med nøkkelen til bedriftshelsetiltak,
trivselstiltak og oppfølging av sykemeldte. Gjennom IA-arbeid
(Inkluderende Arbeidsliv) kan HR være med å tilrettelegge for at folk
kommer raskere tilbake i jobb eller kan være i jobb til tross for helseutfordringer.
For eksempel kan en HR-avdeling innføre fleksible sykemeldingsordninger
der ansatte kan jobbe delvis under tilfriskning, fremfor alt eller
ingenting. Dette reduserer risikoen for at kompetanse forsvinner ut unødig
og at folk blir gående passive. HR kan også fremme mental helse ved å
bygge en støttende kultur, gi tilbud om psykologisk hjelp ved behov, osv.
Investering i de ansattes velvære gir dokumentert avkastning i form av
lavere fravær og høyere ytelse – som Gallup fant i USA der dårlig søvn
alene kostet 44 milliarder dollar i tapt produktivitet per år.
- Belønnings-
og evalueringssystemer: HR designer ofte systemene som forteller
ansatte hva som verdsettes. Hvis bonus og opprykk utelukkende kobles til
salgstall eller timer jobbet, vil ansatte innrette seg deretter. Moderne
HR-praksis forsøker derfor å måle og belønne atferd som skaper
langsiktig verdi – kundelojalitet, innovasjonsbidrag, teamwork – selv om
det er vanskeligere å måle enn f.eks. antall timer. Slik får man flere til
å opptre som verdiskapere fordi innsatsen deres anerkjennes.
Lederes rolle: Ledere på alle nivåer har en direkte
innflytelse på om de ansatte faktisk får brukt sitt potensial. En god leder i
dag er en fasilitator for verdiskaping – en som fjerner hindringer, gir
retning og motiverer.
- Visjon
og mening: Ledere bør formidle tydelige mål og vise hvordan hver
avdeling og person bidrar til «the bigger picture». Når folk forstår
meningen med arbeidet sitt, øker indre motivasjon – en kraftig driver for
kreativitet og innsats.
- Autonomi
og tillit: Som vi har vært inne på, er tillit essensielt. Ledere som
gir medarbeidere autonomi til å løse oppgaver på sin måte, signaliserer
tillit og respekt. Dette utløser ofte ekstra engasjement. Medbestemmelse
må selvfølgelig balanseres med at lederen tar styring når det trengs, men
den nordiske modellen viser at det går fint å kombinere flate strukturer
med høy produktivitet. Faktisk fant en Fafo-rapport (2021) at virksomheter
med velfungerende samarbeid mellom ledelse og tillitsvalgte stod bedre
rustet i omstillinger og oppnådde høyere effektivitet.
- Fleksibilitetskultur:
Ledere må gå fra “out of sight, out of mind”-tankegang til å lede
fleksibelt. Dette betyr å utvikle evnen til fjernledelse for dem som har
ansatte på hjemmekontor, og likebehandle de som jobber hybrid. Det betyr
også å være rollemodeller selv – f.eks. respektere normalarbeidstid, ikke
sende e-post midt på natten og ta ut ferie – slik at de ansatte tør bruke
fleksibiliteten som er gitt uten frykt for å virke mindre dedikerte. En
leder som selv demonstrerer balansert atferd, signaliserer at det er resultatene
som teller, ikke konstant oppkobling.
- Tilbakemelding
og anerkjennelse: Verdiskapere motiveres av konstruktiv feedback.
Ledelsen bør ha systemer for jevnlige tilbakemeldinger der gode bidrag
løftes frem. Anerkjennelse av innsats som kanskje ikke synes umiddelbart
på bunnlinjen (som å hjelpe en kollega, lære seg en ny ferdighet,
forhindre et problem) skaper en kultur hvor medarbeidere strekker seg litt
ekstra.
Policymakers og myndigheter: På samfunnsnivå legger
politikk føringer som enten hemmer eller fremmer verdiskaping for flest mulig.
Her er noen sentrale områder:
- Opplæring-
og kompetansepolitikk: Myndighetene må sørge for et opplæringssystem som
gir folk relevant kompetanse for arbeidslivet og mulighet for påfyll
gjennom karrieren. Norge har for eksempel satset sterkt på å bygge en høyt
skolert befolkning og oppretter flere studieplasser innen IKT, helse og
andre områder med mangel på kompetanse. Dette øker tilfanget av
potensielle verdiskapere. En annen side er å unngå utenforskap: tiltak for
å få flere til å fullføre videregående og inkludere grupper som faller
fra. Livslang læring er blitt et mantra – det offentlige støtter
ordninger for voksenopplæring og kompetanseheving, slik at ikke
gårsdagens kunnskap gjør folk overflødige i morgen.
- Arbeidslivspolitikk
og regulering: Arbeidsmiljølovgivning og andre reguleringer kan
stimulere til høy verdiskaping dersom de balanserer fleksibilitet med
trygghet. For eksempel kan retten til fleksibel arbeidstid eller
hjemmekontor (som vi ser i Belgia med 4-dagersukelov, eller i Norge gjennom
den nye hjemmekontorforskriften) være et virkemiddel for å beholde flere i
jobb. Samtidig må sikkerhetsnettet være der – sykelønn, foreldrepermisjon,
omsorgsdager – for at folk tør satse i arbeidslivet uten å frykte
livskriser. Norge har lange tradisjoner for trepartssamarbeid (mellom
staten, fagforeningene og arbeidsgiverne) om inkluderende arbeidsliv.
IA-avtalen er et eksempel der målet har vært å redusere sykefravær og få
flere eldre og personer med redusert arbeidsevne i jobb. Slike politiske
initiativ støtter opp under at flest mulig kan være verdiskapere,
selv om det kan bety at gjennomsnittlig produktivitet per hode går noe
ned. Perspektivmeldingen og arbeidsgiverforeningen Spekter peker på
akkurat dette dilemmaet: Det er samfunnsøkonomisk lønnsomt at flest mulig
jobber, selv om inkludering av marginaliserte grupper midlertidig
kan senke produktiviteten noe eller gjøre omstillinger mer krevende.
Løsningen ligger i politikk som hever kompetansen og effektiviteten også
hos de som inkluderes, slik at de over tid blir likeverdige verdiskapere.
For eksempel fremhever Spekter at framtidens seniorpolitikk må handle om
kompetansetiltak – gi eldre arbeidstakere faglig påfyll så de kan stå
lenger i jobb med høy produktivitet.
- Helse-
og velferdspolitikk: Et godt offentlig helsevesen og forebyggende
folkehelsearbeid er grunnmuren for et verdiskapende samfunn. Når
befolkningen har god helse, øker yrkesdeltakelsen og folk kan være
produktive lenger. Offentlige satsinger på mental helse (f.eks. lavterskel
terapi, arbeidslivsrettede tiltak for de med psykiske lidelser) vil kunne
spare store summer ved å holde folk i arbeid. Som tidligere nevnt er
tapene grunnet mental uhelse kolossale, så her har politikerne insentiv
til å investere. Også reguleringer av arbeidsmiljø (grenser for
arbeidstid, krav til HMS, verneombudsordninger) sikrer at ikke kortsiktig
gevinst går på bekostning av langvarig verdiskaping.
- Innovasjon
og næringspolitikk: Myndigheter kan legge til rette for innovativ
verdiskaping ved å støtte forskning og utvikling, stimulere
entreprenørskap og sørge for gode rammevilkår for næringslivet. Når nye
bedrifter og industrier blomstrer, skapes det nye arenaer for verdiskapere.
Offentlig sektor selv kan også være en arena for verdiskaping, ved å
effektivisere tjenester og ta i bruk ny teknologi til beste for
innbyggerne – dette så vi eksempler på under pandemien, der Nav og
Skatteetaten lynraskt digitaliserte en rekke tjenester og på den måten
opprettholdt verdiskaping i krisetid.
Samspillet mellom HR, ledere og politikk er viktig.
HR og ledere kan gjøre mye internt i en bedrift, men er også avhengige av de
rammebetingelser politikken setter. For eksempel nytter det lite at en enkelt
bedrift vil satse på opplæring hvis ikke de ansatte har mulighet (eller rett)
til permisjon, eller hvis det ikke finnes relevante kurstilbud. Omvendt
har ikke politiske vedtak effekt uten at ledere og HR faktisk implementerer dem
på gulvet. Et illustrerende eksempel er da Norge under pandemien på kort varsel
måtte innføre hjemmekontor: Myndighetene muliggjorde det
juridisk/praktisk, teknologien fantes, men det var opp til hver enkelt leder og
HR-avdeling å sørge for at folk fikk utstyret de trengte, at samarbeidet ble
omorganisert, og at de ansattes psykososiale behov ble ivaretatt. Heldigvis
viste undersøkelser i etterkant at mange norske virksomheter løste dette bra,
blant annet gjennom opplæring av ansatte i bruk av ny teknologi og utrulling av
samhandlingsløsninger.
Til syvende og sist har alle disse aktørene samme mål: et
arbeidsliv der alle som vil og kan, får mulighet til å bidra, og der hver
arbeidstakers potensial utnyttes på en måte som skaper verdi. Når HR
ansetter rett person i rett stilling og gir vedkommende utvikling, når lederen
inspirerer og støtter, og når politikken gir forutsigbarhet og trygghet, da får
vi et samfunn der verdiskapingen maksimeres – både økonomisk og menneskelig.
Sluttnote
Dagens arbeidsliv er i rask endring, men mennesket –
verdiskaperen – forblir kilden til all verdiskaping. Nøkkelen ligger i å skape
omgivelser der mennesker kan bli den beste versjonen av seg selv på
jobb. Det innebærer å satse på livslang læring, fremme god helse og
balanse, gi rom for hvile og fleksibilitet, og bygge en arbeidskultur preget av
tillit, respekt og innovasjonsglede. Verdiskaping i bred forstand krever at vi
ser utover neste kvartalsregnskap – verdier skapes også gjennom sosial
utvikling, kunnskapsdeling og bærekraftige innovasjoner.
Skillet mellom å møte opp og faktisk skape verdi har kanskje
aldri vært tydeligere enn nå. Vi har teknologi som kan automatisere
rutinejobbene, men det er de menneskelige innsiktene, kreativiteten og
relasjonene som utgjør den reelle verdiskapingen. Derfor må vi måle det
som teller, og støtte opp under det som gjør ansatte i stand til å bidra –
enten det er via fleksible ordninger, medbestemmelse eller et sikkerhetsnett i
bunnen.
Når organisasjoner investerer i sine ansatte som
verdiskapere, og samfunnet investerer i et inkluderende og kompetent
arbeidsliv, legges grunnlaget for varig vekst og velferd. Et samfunn der flest
mulig er reelle verdiskapere, er et samfunn der folk trives i jobbene sine, der
nye idéer ser dagens lys, og der vi sammen skaper mer enn summen av hver
enkelt. Verdiskaperen – enten det er ingeniøren som finner en smartere
løsning, kunnskap som former framtidens borgere, sykepleieren som redder liv,
eller håndverkeren som bygger våre hjem – fortjener de beste forutsetninger.
For når verdiskaperen blomstrer, blomstrer også verdiskapingen – til beste for
bedriften, for individet selv og for samfunnet som helhet.
In modern working life, the value‑creator – the individual worker who contributes to an organization’s results – is at the centre of both economic growth and societal development. Traditionally, the term “value creation” has referred to financial profit, but today it encompasses much more. A genuine value‑creator generates not only economic value, but also social and innovative value for the organisation and society. In order for as many employees as possible to become genuine value‑creators, certain prerequisites must be in place: they must enjoy good health, have the right competence, be well‑rested, and be able to adopt new technology. At the same time, it requires that work life is well organised – with flexibility, trust, and a focus on actual value creation rather than mere physical presence. In this article we take a closer look at who the value‑creator is, what value creation broadly entails, and how good organisation, flexibility, leadership and policy can enable a working life in which as many as possible are genuine value‑creators.
Who is the value‑creator? Preconditions for creating value
A value‑creator can be any employee who actually contributes to the organisation’s value creation. In the knowledge economy, it is often human contribution – creativity, competence and innovation capacity – that makes the difference between success and stagnation. Preconditions for an individual to perform at their best include that basic needs and framework conditions are fulfilled:
-
Good health and well‑being: Both physical and mental health are crucial to productivity. A work environment that promotes health and prevents illness increases the likelihood that employees can perform optimally over time. Conversely, health issues among employees can be costly for both businesses and society in terms of absence and reduced efficiency. The World Health Organization estimates that around 12 billion working days are lost globally each year due to depression and anxiety, costing the global economy about USD 1 trillion in lost productivity. Likewise, sleep and rest are critical – a comprehensive RAND Corporation study found that systematic sleep deprivation leads to significant productivity losses and diminished value creation in several countries. In other words, a well‑rested and healthy employee has far better prerequisites for being a value‑creator than someone who is exhausted or ill.
-
Competence: Actual real competence and professional skill enhance an individual’s ability to create value. In Norway, we see that the workforce generally possesses high real competence, and completing relevant training has almost become a prerequisite for long‑term labour market attachment. A population with good learning ability and high IQ provides a strong foundation for productivity and innovation. This is reflected in Norwegian workers being among the most productive in the world. There is thus a clear connection between real competence and value‑creation capacity; the better the learning ability and skills of an employee, the more efficiently and innovatively work can be performed. Investment in lifelong learning is therefore central to further developing value‑creators.
-
Technological adoption and adaptability: Today’s value‑creators must also be capable of adopting new technologies and new ways of working. Technology adoption involves implementing and leveraging new tools – from digital applications to automation and artificial intelligence – to work smarter. As early as 2015, the Productivity Commission noted that for a country like Norway, the ability to absorb and use new technologies, often developed abroad, is especially important for continued productivity growth. This absorptive capacity is closely linked to the population’s level of education and the quality of learning and research systems. A value‑creator must thus have digital skills and willingness to adapt. During the COVID‑19 pandemic, this became very clear: organisations and employees that quickly adopted digital solutions and new working methods managed to maintain production better than those that hesitated. For example, a McKinsey study estimated that roughly 20–25% of the workforce in advanced economies can continue to work from home 3–5 days a week after the pandemic – a four‑fold increase over pre‑2020 levels. This requires that employees master digital tools and that organisations facilitate technological use.
-
Balance and rest: Well‑rested workers are more creative, attentive and productive. Cultures with an “always on” mentality or expectations of constant overtime can undermine value creation over time. Research indicates that reducing work hours or offering flexibility can maintain – or even increase – productivity, because employees achieve better balance between work and rest. A case in point is trials with a shorter working week. Iceland conducted large experiments with a 36‑hour week (instead of a standard 40 hours) without pay cuts, and results were overwhelmingly positive: 90% of Icelandic workers now have the right to a shorter week, with reports of lower stress, higher job satisfaction and more time outside work. Productivity remained stable or even improved in many of these trials, while employees became more engaged and less fatigued. A rested and motivated employee is truly a value‑creator who contributes energy and new ideas, rather than merely “turning up” with half‑hearted effort.
The combination of these factors – health, competence, technology and balance – portrays the value‑creator as a resource‑strong and supported employee. When an individual is well, equipped with the right skills and tools, the conditions are in place for real value creation.
Value creation in a broad sense: economic, social and innovative
In a business economic context, value creation is often measured in monetary terms – revenues minus costs, contribution to GDP, etc. But in a broader sense, value creation encompasses far more than just financial profit. Telemarksforskning has introduced the concept of “broad value creation,” emphasising that value can be social, cultural and environmental, not just economic. The point is that different forms of value are interlinked and can mutually reinforce each other.
Let’s examine some dimensions of value creation:
-
Economic value creation: This is the foundation – that labour leads to increased productivity, competitiveness and profitability. The value‑creator’s contribution can be measured in production volume, sales, innovations producing new revenues, or efficiency improvements reducing costs. High value creation per employee translates into high GDP per capita. Norway is a strong example, where a high level of competence and effective work organisation have made Norwegian workers among the most productive globally. Economic value creation is, of course, essential for funding welfare and further investments.
-
Innovative value creation: Innovation is a special form of value creation that brings something new into existence – new products, services, processes or business models. This drives long‑term growth and adaptability. A true value‑creator is often someone who can think differently and improve how things are done. Collaboration between employees and leadership can play a big role here. A Fafo survey found, for instance, that skilled tradespeople in Norwegian industry actively contribute to innovation by proposing improvements in work processes and participating in work groups to develop new technological solutions and working methods. Innovation can thus come from all levels of the organisation when culture facilitates it. The sum of many small innovations – “everyday innovations” – can deliver significant long‑term value. Innovative value creation is also evident on a societal level: countries that succeed in fostering high innovation levels gain new industries and growth opportunities. Norway scores highly on international innovation indexes, partly thanks to a strong education system and high tech adoption.
-
Social value creation: Work creates not only profit but also societal value. This can come in the form of jobs (providing income and purpose), community development, or services that improve people’s lives. For instance, a value‑creator in the health and care sector contributes to better public health and quality of life – values not always captured in financial statements, but invaluable to society. Social value creation also includes inclusion and competence building. A company that invests in training its employees and providing new skills generates value beyond itself as societal competence increases. The “broad value creation” concept also includes cultural and environmental value. Cultural value creation is relevant for creative industries, where innovations carry aesthetic or identity‑building value for society. Environmental value creation is becoming increasingly important – ensuring that the value created does not diminish future generations’ ability to create value. Sustainable innovations (e.g. green technologies) deliver both economic and environmental benefits.
In short, value creation in 2025 takes a holistic perspective. A value‑creator contributes not only to a company’s bottom line, but also to knowledge development, innovation and positive ripple effects in society. This is reflected in the Norwegian model where value creation and fair distribution have traditionally been considered mutually reinforcing goals. When values created benefit the whole society – through jobs, tax revenues, improved services and a more inclusive society – real broad value creation has been achieved.
Good organisation for real value creation
Even the most talented and motivated employee can be hampered by a poorly organised work environment. Therefore, good organisation in work life is a key factor in activating an individual’s value‑creation potential. By good organisation we mean effective workflows, clear goals, trust‑based leadership, employee involvement and a work environment that promotes collaboration and learning. This lays the foundation for genuine value creation – maximising use of available resources, rather than wasting time and talent.
One key experience from Norwegian and Nordic work life is that participation and co‑determination at the workplace promotes well‑being, innovation and profitability. When employees are allowed to help shape their own working life, contribute ideas and take ownership of improvements, value creation increases. LO and NHO have collaborated on bipartite projects for enterprise development, based precisely on the idea of employee‑driven innovation. The basic idea is that when employees are involved and have influence, it creates better and more profitable companies and industries. Empirical data supports this: in companies where developmental work is well rooted in collaboration between management and union representatives, and employees have a degree of control over their own work, the best results are seen.
Trust is a key word in the Norwegian organisational model. Research shows that high trust between actors in working life reduces the need for bureaucratic control and detailed negotiations, which saves time and costs and frees up more time for productive work. In high‑trust cultures, you don’t need to expend unnecessary energy on “monitoring” employees – you trust that people do their job. This “lubricates” the economy, as economists say. In practice, this means a manager in a high‑trust organisation does not need to spend time micromanaging or continuously checking that employees are present; instead, both leaders and employees can focus on core tasks. Norway and the Nordics stand out as high‑trust societies, confirmed by international surveys such as the European Social Survey, where citizens in the Nordics score highest on “most people can be trusted”. This trust capital is a hidden competitive advantage: it facilitates change, knowledge sharing and prioritisation of quality over quantity.
Another aspect of good organisation is competence utilisation. It means assigning the right person to the right tasks and enabling each employee to use and develop their competence fully. Poor organisation can lead to underutilisation of competence (e.g. highly educated people performing routine tasks) or overloading people with tasks for which they lack training. Both scenarios hinder value creation. A good example of organisation that promotes value creation is interdisciplinary teams with a high degree of autonomy. A study of Norwegian businesses found a clear link between employee participation, competence utilisation and productivity – especially when processes were structured so that employees had autonomy within clear goals. That means when those who do the job also have freedom to decide how it’s done (within reasonable boundaries), tasks often get done smarter and more effectively.
Good organisation also involves clear goals and purpose in the work. Value creation is maximised when everyone pulls in the same direction and understands how their efforts generate value. HR departments and leaders play an important role in communicating vision and goals, and in designing incentive systems that reward actual value creation (e.g. solving problems, increasing customer satisfaction, innovating) rather than mere presence. Many modern organisations have shifted away from time as the main metric and instead evaluate employees based on deliverables and results. Such output‑focused management can motivate value‑creators to think creatively about how to meet objectives, rather than just “putting in time”.
In summary: when work life is well organised – with high trust, employee involvement, appropriate competence utilisation and a results‑oriented culture – value‑creators get the freedom to flourish. Then the organisation supports genuine value creation, unlike situations where poor structure and control regimes stifle initiative and efficiency.
Flexibility as a key to more value‑creators
Flexible working arrangements and new technology are changing how we work. A more flexible workday – whether in terms of time, place, or job form – can enable more people to participate and contribute as value‑creators in the economy. The picture shows an operator at a high‑tech mine in Sweden: modern technology enables remote control and flexible routines, which can increase both productivity and well‑being.
Traditionally, working life has been bound to nine‑to‑five in the office, five days a week. Today there is rapid development towards flexibility: flexible hours, remote work/home office and varied employment forms. This flexibility is not only beneficial for individuals; it also directly affects value creation and who can be value‑creators.
Flexible working hours (flextime) allow employees to adjust start and end times within set limits, or compress the workweek. Research from the UN International Labour Organization (ILO) confirms that innovative working time arrangements can be a win‑win: they provide better work‑life balance for employees and increased productivity for organisations. Reduced work hours or more flexible schedules, as many companies adopted during COVID‑19, can benefit all parties. The reason is that employees who can tailor work around their life situation experience less stress and higher motivation – and motivated, rested employees work more efficiently. A Gartner survey (cited by GoBright) found that 43% of employees became more productive when working under flexible arrangements. Flexible time can also include part‑time work or a six‑hour day in certain life phases, without disadvantaging career progression. This way, people who might otherwise fall out (small‑child parents, students, seniors with health challenges) can continue contributing as value‑creators, even if to a lesser extent.
Flexible workplace (location independent work) has become especially relevant since the pandemic, since many discovered that office work could be done from the cabin or home office as well as from headquarters. This geographic flexibility enlarges the talent base and includes more people in value creation. People who live far away or who for various reasons cannot be physically present every day (e.g. those with disabilities or caregiving responsibilities) can participate via digital tools. Studies suggest that remote work does not have to impair performance – on the contrary. A review of research published in Psychology in Russia concluded that remote work is generally associated with higher job satisfaction and job performance. Employees who work from home often experience greater autonomy and fewer interruptions, which can boost concentration. Travel time is also saved. For organisations, remote work can mean lower office costs and the ability to recruit top talent regardless of location. Of course, not everything is rosy – challenges such as collaborating across distance and risks of isolation must be managed – but when balanced correctly, location flexibility can enable many more to become valuable contributors. It is worth noting that Norway is among the global leaders in the share of jobs that can be performed from home (over 40%). That means the potential for remote value creation outside the traditional office is substantial.
Flexible work forms can include everything from project-based work to job-sharing or hybrid roles. An example is a combination of freelancers/contractors and permanent employees in a team, where one can scale competence up and down as needed. From a value‑creation perspective, such flexible structures can accelerate innovation – bringing fresh impulses – and ensure that the right competence is used at the right time. For the individual, it offers opportunities to shape their career more flexibly. However, flexible forms must be balanced with security; too much unpredictability can impede long‑term value creation if people feel insecure. Here, HR and leadership have a role to ensure that even flexible workers feel part of the team and can perform their best.
In sum, flexibility contributes to enabling more value‑creators. Working life becomes more inclusive – one need not fit the “A4 mould” to participate. At the same time, studies and experiments show that value creation per person often increases: employees work smarter, not necessarily longer. The Iceland shorter‑week example illustrates this: it led to increased equality in working life (more women in full‑time jobs as 36 hours/week became the new full‑time norm) and gave men more time at home – without loss of productivity. Flexibility in time and place can also reduce “meetings for meetings’ sake” and unnecessary attendance, focusing effort on results. For organisations this means that value creation becomes more sustainable: instead of exhausting a limited group of staff with rigid demands, one mobilises a broader workforce over a longer period.
Presence versus actual value
An important realization in modern organisations is that there is a difference between showing up and creating value. In older work cultures, number of hours at work – or physical presence – was often seen as a sign of loyalty and effort. Today we know that presenteeism (showing up at work without functioning well, e.g. due to sickness or burnout) can be as much of a problem as absenteeism.
So‑called sickness presence – when employees come to work even though they should be at home due to illness – is widespread and potentially costly. A Norwegian study among elderly care workers found that many went to work even though they felt ill, despite being fully paid during sick leave. A recent report from De Facto indicates that more than half of Norwegian workers in LO‑professions had gone to work at least twice in the past year when they actually were sick. Such cases of sickness presence may seem “good” at the moment – avoiding absence – but can result in low productivity, more mistakes and, in the worst case, longer sick leave later. Medical studies have shown that prolonged sickness presence can worsen health and lead to more serious absence later. For organisations this translates into lost value: there is a person physically present, but they may deliver only a fraction of their normal value, or infect colleagues so others perform worse. Harvard Business Review called presenteeism a “nearly invisible but significant drain on productivity” as early as 2004.
The contrast between presence and actual value also emerges in the fact that long workdays do not automatically deliver more output. Past a certain point productivity plateaus and can even drop – the brain and body become fatigued. Therefore we see the emergence of result‑oriented measurement systems: what matters is what gets done and the quality, not how long one stayed in the office. Some leading tech companies have, for instance, unlimited flexible leave (“take time off when you want, as long as results are delivered”). The idea is to reward value creation rather than measuring “sitting hours”.
In practice this means a worker who may work a focused 6 hour period and solve a problem is a greater value‑creator that day than someone who sits 10 hours with low intensity. This also challenges leaders to shift focus: from process control (are people present from e.g. 08:00–16:00) to goal‑ and output‑focus. This is especially relevant with knowledge work – creativity and problem‑solving do not necessarily correlate linearly with time spent.
Of course, presence and collaboration matter in contexts where needed; physical presence has value in many situations (e.g. for team building, spontaneous idea exchange, or jobs that require physical presence to execute the work). The point is not that presence is unimportant, but that meaningful presence is what we want – presence tied to engagement and performance. Organisations should be mindful to avoid a culture where employees feel they must “be visible” even when unwell or when they have no meaningful tasks. It’s more value‑creating to foster a culture where it’s okay to stay home when sick (and come back stronger) than to encourage sickness presence that undermines actual value.
As we transition to more hybrid work, we also see that “visibility” on digital platforms can become the new presence marker – constant availability on chat, responding to emails immediately, etc. This too must be balanced. A value‑creating culture allows employees to disconnect from messages at times to dive into deep work and actually produce something of worth. Otherwise you may end up with people who are “present” online all day but not accomplishing substantive work.
Ultimately, the contrast between presence and value is about measuring what matters. To enable as many genuine value‑creators as possible, we must reward problem-solving, creativity, customer satisfaction, quality and efficiency – not merely attendance or hours worked. When both employees and leaders grasp this, together they can build a culture where achieving results counts more than warming a chair.
HR, leadership and policymaking for a value‑creating society
For a society to have as many genuine value‑creators as possible, effort is needed at several levels. HR departments, leaders and policymakers have different roles, but the same goal: enabling people to participate in work life and perform at their best.
HR’s role: Human Resources has moved from a purely administrative function to being a strategic partner in value creation. HR can contribute in several ways:
-
Recruitment and competence: By recruiting the right people and ensuring continuous skill development, HR fills up the “fuel” value‑creators need – namely knowledge and skills. Competence policy in organisations, such as offering courses, apprenticeships and career development, keeps employees relevant and motivated. This aligns with governmental focus on competence enhancement throughout careers.
-
Health‑promoting environment: HR often holds the key to occupational health initiatives, wellness interventions and follow-up of sickness absence. Through IA‑work (Inclusive Working Life), HR can help enable people returning to work sooner or staying employed despite health challenges. For example, HR can introduce flexible sick leave schemes where employees can work partially during recovery, rather than all or nothing. This reduces the risk of unnecessary passive leave and loss of competence. HR can also promote mental health by fostering a supportive culture and offering access to psychological help when needed. Investing in employees’ well‑being has documented returns in terms of lower absence and higher performance – as Gallup found in the U.S., where poor sleep alone cost USD 44 billion in lost productivity per year.
-
Reward and evaluation systems: HR designs systems that signal what is valued. If bonuses and promotion are solely tied to sales figures or hours worked, employees will behave accordingly. Modern HR practice therefore aims to measure and reward behaviour that creates long‑term value – customer loyalty, innovation contributions, teamwork – even though these are harder to quantify than hours. This encourages more people to act as value‑creators because their efforts are recognised.
Leaders’ role: Leaders at all levels have direct influence over whether employees can realize their potential. A good leader today is a facilitator of value creation – one who removes obstacles, provides direction and motivates.
-
Vision and meaning: Leaders should convey clear goals and show how each department and individual contributes to the bigger picture. When people understand the significance of their work, intrinsic motivation increases – a powerful driver of creativity and effort.
-
Autonomy and trust: As discussed earlier, trust is essential. Leaders who give employees autonomy to solve tasks in their own way signal trust and respect. This often triggers additional engagement. Co‑determination must be balanced with leadership when required, but the Nordic model demonstrates that flat structures can coexist with high productivity. A Fafo report (2021) found that organisations with well‑functioning collaboration between management and union representatives coped better in change and achieved higher efficiency.
-
Flexibility culture: Leaders must shift from an “out of sight, out of mind” mindset to flexible leadership. This means developing the ability to lead remote workers and treating hybrid employees equally. It also entails being role models themselves – for example, respecting normal working hours, refraining from sending late-night emails and taking vacations – so employees feel safe using the flexibility provided without fear of seeming less dedicated. A leader who demonstrates balanced behavior signals that results, not constant connectivity, count.
-
Feedback and recognition: Value‑creators are motivated by constructive feedback. Leadership should have systems for regular feedback where positive contributions are highlighted. Recognising efforts that may not show up immediately on the bottom line (such as helping a colleague, learning a new skill, preventing a problem) builds a culture where employees go the extra mile.
Policy and government: At the societal level, policy sets the framework that either hinders or promotes value‑creation for most people. Key areas include:
-
Education and competence policy: Governments must ensure an education system delivers relevant skills for the workforce and opportunities for upskilling through life. Norway, for example, has heavily invested in building a well‑educated population and creating more study places in IT, health and other fields with skill shortages. This increases the pool of potential value‑creators. Another aspect is preventing exclusion: measures to increase high school completion and include groups who drop out. Lifelong learning has become a mantra – public support for adult education, apprenticeships and competence enhancement ensures people don't become obsolete.
-
Labour policy and regulation: Labour laws and other regulations can stimulate high value creation if they balance flexibility with security. For example, rights to flexible hours or remote work (as seen in Belgium’s four‑day work‑week law, or Norway via the new home‑office regulation) can help retain more people in work. At the same time, a safety net must exist – sick leave, parental leave, care days – so people dare to engage in working life without fearing personal crises. Norway has long traditions of tripartite cooperation (between the state, unions and employers) on inclusive working life. The IA agreement is one example, aiming to reduce sickness absence and get more seniors and those with reduced work capacity into work. Such policies support the possibility that more people can be value‑creators, even if that temporarily reduces average productivity. The Report on Perspectives and employer association Spekter emphasise this trade‑off: it is socioeconomically beneficial that more people work, even if including marginalized groups may temporarily lower productivity or complicate transitions. The solution lies in policy that boosts competence and efficiency also among those included, so they over time become fully equal value‑creators. For instance, Spekter highlights that future senior policy must focus on competence measures – giving older employees professional renewal so they can stay in work longer with high productivity.
-
Health and welfare policy: A robust public health service and preventive public health work are the bedrock of a value‑creating society. When the population is healthy, workforce participation rises and people can remain productive longer. Public investments in mental health (e.g. low‑threshold therapy, work‑oriented interventions for those with mental health challenges) can save vast sums by keeping people employed. As mentioned earlier, losses due to mental ill health are enormous, so policymakers have incentive to invest. Regulation of workplace environments (limits on working hours, occupational health requirements, safety delegate arrangements) ensures short‑term gain doesn’t come at the expense of sustainable value creation.
-
Innovation and industrial policy: Policymakers can facilitate innovative value creation by supporting research and development, promoting entrepreneurship and ensuring favourable business conditions. When new businesses and industries emerge, they create new arenas for value‑creators. Public sector itself can also be a stage for value creation by making services more efficient and adopting new technologies for citizens – this was visible during the pandemic, when NAV and the Tax Administration quickly digitalised numerous services to sustain value creation during crisis.
The interplay between HR, leadership and policy is critical. HR and leaders can do much internally, but depend on the framework conditions set by policy. For example, it is of little use for a single organisation to invest in apprenticeships if employees have no right to study leave or there are no relevant courses available. Conversely, policy measures alone have no impact without implementation on the ground by leaders and HR. An illustrative case was Norway’s emergency shift to home‑office during the pandemic: authorities enabled it legally and technologically, but it was up to each leader and HR department to ensure people got the equipment they needed, that collaboration was reorganised, and that employees’ psychosocial needs were met. Fortunately, many Norwegian organisations handled this well, including by training employees in new technologies and rolling out collaboration solutions.
Ultimately, all these actors share a common goal: a working life where anyone who wants to and can, gets the opportunity to contribute, and where each employee’s potential is harnessed in a way that creates value. When HR hires the right person for the right role and supports their development, when leaders inspire and support, and when policy provides predictability and security, we get a society where value creation is maximised – economically and humanly.
End note
Today’s working life is changing fast, but the human being – the value‑creator – remains the source of all value creation. The key lies in creating environments where people can become the best version of themselves at work. That means investing in learning and lifelong education, promoting good health and balance, allowing rest and flexibility, and building a work culture marked by trust, respect and innovation joy. Broad value creation requires that we look beyond the next quarterly report – value is also created through social development, knowledge sharing and sustainable innovation.
The boundary between showing up and actually creating value has perhaps never been clearer than now. We have technology that can automate routine tasks, but it is human insights, creativity and relationships that constitute real value creation. Therefore we must measure what matters, and support what enables employees to contribute – whether through flexible arrangements, co‑determination or a safety net at the base.
When organisations invest in their employees as value‑creators, and society invests in an inclusive and competent workforce, the foundation is laid for lasting growth and welfare. A society where most are genuine value‑creators is a society where people thrive in their jobs, new ideas see the light of day, and together we create more than the sum of individuals. The value‑creator – whether it’s the engineer who finds a smarter solution, the teacher shaping future citizens, the nurse saving lives, or the craftsman building our homes – deserves the best possible circumstances. Because when the value‑creator flourishes, value creation flourishes too – for the organisation, the individual, and society at large.